市委、市政府根据全市“十一五”规划实施情况，提出了“追宿迁、超千亿、进前列”的奋斗目标，作为一家按三级医院建设的新型医院，我们和本市兄弟单位相比，起步时间晚，发展任务重。如何又好又快地可持续发展，已成为新一届院领导班子和全院职工共同解答的难题。为此院领导王燧同志和刘家珍同志，于2009年11月7日—8日带领医院部分中层干部前往江苏省宿迁、泗洪、淮安（苏北地区）等地的西医院、中医院、民营医院进行参观学习，并与各家医院的主要领导、负责人进行“对口”交流，取之长处、吸之精华。
本次参观学习的对象在初期与我院有很多共同之处，都是从弱小，经过数年的不懈奋斗而逐步壮大，现简单总结此次参观学习的一些基本情况：
一、四家医院基本概况：
1.鼓楼医疗集团宿迁医院
该院前身是由西方传教士所办，目前已有100多年历史，2003年经宿迁市人民政府牵头，医院实行了改制，形成江苏省鼓楼医疗集团控股，宿迁市人民政府持股的基本运营模式。业务收入改制前6千万元，改制后业务收入3.5亿元，床位在1000张以上，年门诊超过50万人次，人员结构比较完善。
2.宿迁市中医院
该院是刚刚新建完成并投入使用的中医医疗机构，坐落在城市的开发区，院区整体环境较好，管理有序。
3.泗洪县人民医院
该院是一家民营资本投资的股份制医院，已初步具备三级医院水平，改制后去年业务收入已达1.14亿元，同时依托南医大第二附属医院的优势，大力发展各学科建设，目前技术水平、业务增长幅度较快。
4.淮安市淮阴区人民医院
2000年改革初期，年收入仅700万元，且毗邻三甲医院，淮安市第一人民医院（相隔
二、四家医院的主要做法：
（一）破旧立新，转变理念
首先强调自上而下的“观念转变”，打破原有的陈旧思想，废除一锅端、一条线的老路子，从而调动人的积极性、创造性，建立向上、进取、和谐的工作、学习氛围，树立脚踏实地干事业，埋头苦干找差距，居安思危，求变创新的思维方式。其次，结合实际，在政策、机制和体制的允许的框架内，走适合自己发展的道路。
（二）人才培养，多举并重
1.建立制度保障，同时院部和各科室制定详细的人才培养计划和方向，（如：培养和带教的科室、责任人与院部签订人才培养责任状，院部根据规定对相关科室、责任人进行严格且细致的考核，做到奖罚分明。）进一步完善人员结构，增加人才培养的可操作性，建立内培外引，能则上，退则下的机制体制。
2.与高校、名院、名医建立长期合作关系，为医院发展提供智力平台，从而拓宽进修、学习、发展的道路。
（1）引进人才 大量引进有能力、有潜力、有素质的人才。引进的人才切实能在短时间内为医院的发展提供智力和动源支持，发挥自身价值。
（2）培养人才 有针对性的培养专业人才，并积极鼓励职工自学成才。
（3）聘请人才 针对薄弱环节和实际所需聘请资质较高、能力较强的医疗专家定期坐诊、授课。
（三）分配机制，合理公平
放开手脚，竞争上岗，一切从自身实际出发，建立更加合理和完善的奖惩考核制度，打破大锅饭，体现多劳多得真正含义，保障“贡献人”的合法利益，带动职工整体积极性的提升。
（四）后勤保障，品质提升
美化和提升院区环境及品味；除水、电、气等，其他均采取社会服务化，以促进服务质量和水平的提高。
（五）医疗纠纷，防范有法
明确防范意识、风险意识，实行医疗责任科室和当事人负责制，院部将给予打分考核，并取消相关责任人优先晋升、评先等资格，同时给予责任科室相应的经济处罚，实现“一人之过，全科受罚”的理念，以此警示教育，杜绝同类事件再次发生。
（六）硬件投入，又快又好
1.设备 购置新设备，培养专业人才，增加新经济增长点。购置设备所需费用多元化，如：外资贷款、合资、租赁。（普遍采用）
2.基建 加快建设和发展步伐，用长远眼光看待发展，所需用房应 “人性化设计”，符合医疗救治的需要，并合法、合规的建设。
院 办
二OO九年十一九日
皖公网安备 34110002000057号